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O hospital pode estar atendendo, ano após ano, com direitos represados que ninguém na mesa enxerga.

Esta página fala diretamente com presidentes de conselho, conselheiros independentes e diretores executivos de hospitais privados que atendem o SUS — filantrópicos centenários, Santas Casas, hospitais familiares. Se a sustentabilidade financeira está pautada (ou deveria estar) na próxima reunião do conselho, este conteúdo é para você.

A pauta que falta

Cinco perguntas que todo conselho hospitalar deveria fazer pelo menos uma vez por ano

Qual é o tamanho real do nosso passivo SUS — e quanto dele é recuperável?

A maioria das diretorias sabe o número da dívida. Pouquíssimas sabem qual fração desse passivo é, na verdade, direito do hospital represado por subfinanciamento — e que pode ser recuperado por via judicial, administrativa ou via venda de processo. Sem esse mapa, o conselho discute corte de leito quando deveria estar discutindo recuperação de receita.

Estamos sendo procurados por fundos? E sabemos avaliar o que oferecem?

Hospitais com processos de execução em andamento são abordados regularmente por fundos interessados em comprar os recebíveis. Quase nenhum tem estrutura interna para avaliar se o valor oferecido é justo. Quando o conselho não tem essa leitura, o hospital aceita ofertas baixas ou rejeita ofertas justas — ambos os erros caros.

Qual é o nosso plano se o repasse atrasar 90 dias?

Não é hipótese. Acontece. Conselhos maduros têm um plano de contingência financeira documentado — quais despesas suspender, qual ordem de pagamento, qual linha de crédito ativar. Conselhos despreparados descobrem o plano no meio da crise.

Estamos comparando nossa operação com hospitais semelhantes que conseguiram virar a chave?

Existem modelos vitoriosos. São poucos, mas existem. Hospitais que sustentam SUS estruturalmente deficitário com gestão de excelência. O HCPA é um deles. Outros, menos visíveis, conseguiram via combinações de governança, captação e renegociação. Conselho que ignora essas referências está reinventando a roda.

A nossa próxima reunião do conselho vai discutir sustentabilidade — ou só prestação de contas?

A diferença é grande. Prestação de contas olha pra trás. Sustentabilidade olha pra frente — quais decisões de governança, captação, gestão e jurídico precisam ser tomadas nos próximos 12-36 meses para que o hospital continue de pé. Esse é o papel próprio do conselho. Quando ele se reduz a homologar, o hospital perde sua única instância estratégica.

Como entramos em uma instituição

O que acontece quando um conselho ou direção convida a Everest

Conversa inicial sem custo

Reunião de 60-90 minutos com a diretoria executiva e/ou conselho. Olhamos os números públicos do hospital e ouvimos a leitura interna da situação. Se não houver tese viável, dizemos isso na primeira conversa.

Diagnóstico financeiro-jurídico

Mapeamento estruturado do passivo SUS, das frentes recuperáveis (TUNEP/IVR, FBH, glosas, repasses), do patrimônio executável e da estrutura de dívida. Entrega: documento que pode ser apresentado ao conselho em uma única reunião.

Articulação dos parceiros

Conexão com escritórios jurídicos especializados, fundos interessados em recebíveis, instituições financeiras com produtos para o setor. A Everest faz a curadoria — o hospital decide com quem fecha.

Acompanhamento de governança

Quando contratado, mantemos cadência regular com a direção e o conselho ao longo da execução. O objetivo é que cada decisão estratégica chegue à mesa com o material certo, no tempo certo.